Unternehmenskultur ändert sich nicht von alleine

Ohne eine offene, eine vielfältige und interaktive Kultur entsteht kein großes Ganzes. Davon bin ich überzeugt. Gerade in Zeiten, in denen identitäres Gedankengut anderes verheißt. Sei es „die Mannschaft“ oder unsere Gesellschaft: Kultur entscheidet über Gelingen oder Misserfolg. Dies gilt erst recht für wirtschaftliche Systeme.

Wie sie mit Themen intern umgehen, wie sie Werte – jenseits der Leitbilder – leben und wie stark sie in ihrer Organisaton und mit anderen Systemen verdrahtet sind, um neues aufzunehmen – all das steuert Kultur. In ihr ist die Unternehmensgeschichte verdichtet, sind Rituale beheimatet und spielt die Melodie, in der sich Menschen begegnen. Im Takt oder in Disharmonie. Sie ist alles, die wertvollste Ressource, und nichtsdestotrotz so schwer greifbar.

Liebe geht durch den Magen, heißt es so schön. Wandel geht über die Kultur. Wie oft haben wir in unserem Berufsleben schon erlebt, dass gut gemeinte Änderungen von der Kultur nicht verdaut und gnadenlos ausgespien wurden. Weil sie nicht verträglich waren und nicht mit, sondern gegen die Kultur zubereitet wurden.

Viele Führungskräfte würden darauf erwidern, es liege daran, dass es Mitarbeitern an Veränderungsbereitschaft fehle. Das ist die übliche Antwort – und stellt gerade den Führungskräften ein Armutszeugnis aus. Wer, wenn nicht sie, spielt im Wandel eine bedeutende Rolle, geht voran, holt Mitarbeiter ab. Oder mangelt es Führungskräften an der Kompetenz, sich selbst zu bewegen? Macht bindet. Und auch für sie gilt: Wo kommen ihre Ressourcen her, sich zu verändern?

An dieser Stelle leiste ich Abbitte. Ich habe jahrelang gehofft – wohl berufliche Postadoleszenz -, dass Kultur sich aus sich selbst heraus bewege. Mithilfe profunder und seriöser Arbeit. Nein, natürlich habe ich nie an postulierte Werte und Leitbilder geglaubt, sondern an die Hoffnung, Haltungen ließen sich verändern. Auf dass Menschen anders kommunizieren und führen. Das war schlicht naiv, obwohl ich systemisch ausgebildet bin.

Von dieser Gutgläubigkeit habe ich mich verabschiedet. Es gilt in der digitalen Transformation mehr denn je, am System und nicht im System zu arbeiten. Wer Kultur verändern will, muss den Rahmen und die Bahnen ändern, in denen sich Kultur vollzieht. Dazu zählen die Entscheidungs- und Kommunikationswege genauso wie die organisatorischen Strukturen eines Systems.

Wer an diesen Schrauben dreht, merkt, dass sich Kultur verändert, sich an den veränderten Bedingungen ausrichtet. Von ganz alleine. Wer wagt, gewinnt. Und wer über Mut zur Unsicherheit verfügt: Keiner kann 1:1 vorhersagen, wie sich die Kultur bewegt. Vielmehr sprechen wir von einem Dauerprogramm, in dem die Arbeitenden am System wie Seismographen wahrnehmen, was sich verändert und darauf aufbauend den nächsten Schritt unternehmen.

Bottom-up lässt sich nicht gut schrauben. Rahmen neu justieren ist und bleibt eine Management-Aufgabe. Drunter geht es nicht, auch wenn dies eine Binse ist. Evangelisten kurz einfliegen, hilft hier nicht weiter. Veränderungen zu gestalten ist nichts für Social Media, sondern eine Kärrnerarbeit. Zäh und anstrengend – und das ganze noch ohne Erfolgsgarantie. Dazu bedarf es der Hilfe wirklicher Organisationsentwickler mit vielfältiger Erfahrung.

Von wegen aufgeklärt: Die Allmacht von Mythen

Dass Mythen zum düsteren Mittelalter gehören und nicht mehr in unsere vermeintlich aufgeklärte Zeit ist schlicht eine Mär: Unsere aktuelle komplexe Welt bietet fruchtbaren Boden für Mythen jedweder Art. Denn sie erklären die Welt mit so schön schlichten, Wahrheit verheißenden Mustern und entlasten so unseren Denkapparat, ja uns insgesamt.

Eigentlich prima, nur leider bieten Mythen nicht nur alles andere als Wahrheit, sondern in ihrer betörenden Einfachheit entpuppen sie sich bei genauerem Blick als Märchen und Sagen oder gar als Lügengeschichten, wie das Lexikon für Psychologie und Pädagogik festhält. Wer aufklären möchte, wer sich auf die starke Kraft des guten Arguments und der Selbstreflexion beruft, kann mit Mythen folglich nichts anfangen – gelinde gesagt.

Und trotzdem bleibt uns oft nichts anderes übrig als sie zu akzeptieren. Auch in der vermeintlich so zweckrationalen Welt der Organisationen mit ihren Prozessen, Workflows und Regeln. Zum Beispiel ist die unendlich hohe Bedeutung von Zahlen so ein Mythos, der in die DNA von Unternehmen eingebrannt ist. Er lautet: Zahlen erklären uns die Realität perfekt, unwiderruflich und ungeschminkt. Je mehr Zahlen, umso besser. Dabei bieten sie uns nur eine begrenzte Sicht, messen sie doch nur das, was wir auserkoren haben und alles eigentlich nur Vergangenes. Wirklichkeit ist aber ungleich bunter und ihre Komplexität lässt sich nicht in Zahlen gießen.

Oder denken wir an den Mythos von der Planbarkeit der Zukunft mit ihren Drei-, Fünf- und Zehn-Jahresplänen. Alles im Griff mit dem richtigen Plan, der uns den Weg leitet? Nicht ins Bild passt aber, wie sehr unsere Welt auf Kontingenz aufbaut und wie wenig wir in diesem irrsinnigen Tempo der Wirtschaftswelt überhaupt noch auf sicherem Terrain spielen.

Wieso sich Mythen halten, obwohl sie unsere Realität verfälschen und uns unsere Erfahrungen eigentlich anderes lehren? Das genau ist die Kunst und Stärke von Mythen. Sie sind kaum zu brechen – weder mit einem gesunden Menschenverstand noch mit Heuristik. Vielleicht sind es zwei Punkte, die dbei eine Rolle spielen. Da wäre der Faktor Macht, der sich hervorragend mit Mythen versteht, um sich selbst zu erhalten. Denn natürlich gibt es Akteure, die von Mythen profitieren, und meist können sie diese aufgrund ihrer Stellung in der Hierarchie genügend bedienen.

Ein zweiter Einwurf, den Sie alle zur Genüge kennen: In welchen Organisationen wird wirklich offen und quer nachgedacht, fliegt der Geist frei. Eher selten und das ist gut für die Mythen, die ungeschoren davonkommen. Es ist eine Binsenweisheit, aber deshalb nicht falsch, dass unsere Systeme zuerst und vor allem auf Selbsterhaltung bedacht sind. Das schließt Mythen explizit ein, helfen sie doch, das System über ihre Erzählungen stabil zu halten. Und aufbrechen tun Systeme erst, wenn sich dessen externen Rahmenbedingungen verändern. Ob das die Mythen wegspült oder gar noch stabilisiert, steht auf einem anderen Blatt.