Züge ohne Reiseplan: Organisationen im digitalen Wandel

Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt. Ein gnadenloses Gesetz, das uns schlaue Betriebswirtschaftler seit Jahrzehnten vorbeten. Es ist daher nur folgerichtig, dass derzeit fast jedes Unternehmen auf den digitalen Express-Zug springt. Nur: Rollt der Zug an,
merken viele, dass sie gar nicht wissen, wohin ihre Reise geht. Ein Fahrplan hilft ihnen nicht weiter. Aus einem einfachen Grund: Es gibt ihnen meist nicht.
Was das für das Innenleben von Organisationen bedeutet, erleben wir tagtäglich. Mitarbeiter ängstigen sich um die Zukunft ihrer Arbeit. Bleibt ihr Job erhalten und wenn ja, wie wird er sich verändern?
Gleichzeitig brechen die Strukturen auf, die in der alten Welt noch Sicherheit geboten haben. Weil in der Digitalisierung jeder auf den Zug aufspringen will und nicht nach links oder rechts schaut. Weil die agile Organisation, die notwendig ist, um flexibel
und schnell neue Themen zu designen, mit den bürokratischen Regeln und den bis ins
kleinste Fitzelchen geregelten Prozesse nicht zusammengeht. Oder weil Unternehmen kleine ICE-Sprinter für digitale Themen auf einem Nebengleis starten, aber nicht definieren, wo sie sich mit dem trägen D-Zug der alten Company koppeln.
In vielen Unternehmen geht es also turbulent zu. Wohin sie ihre Reise führt, welches
Schienennetz sie befahren sollten, ist vielen Unternehmen nicht klar. Ganz zu
schweigen, in welchen Strukturen sie dies angehen sollten und wie sie ihre Parallelwelt
aussteuern.
Woran das liegt? Dafür gibt es in meinen Augen einige Gründe, die keineswegs neu sind. Denn die digitale Transformation legt offen, woran es in vielen Organisationen nicht
erst seit gestern mangelt. Drei Punkte möchte ich herausstellen: den Mangel an Leadership, das Fehlen einer gelebten Vertrauenskultur sowie zu wenig integrierte und plurale Ansätze für die neuen Themen.
Fangen wir mit Führung an: Viele Topmanager kaufen für ihr Unternehmen Chief Digital
Officer als Lokführer ein. Leider legen sie dabei nicht fest, wohin er die Reise steuern soll. Vor der Aufgabe, die Weichen in der Schaltzentrale richtig zu stellen, können sich die Topmanager jedoch nicht drücken. Wer, wenn nicht sie, sollten den Nutzen digitaler
Lösungen für ihr Geschäft, für ihre Kunden in einen Fahrplan gießen. Dazu bedarf es Zeit und Ruhe, viele Gespräche und Diskurse, aber kein hektisches und rein maßnahmengetriebenes Loslaufen. Denn wir reden nicht von Digitalisierung um ihrer selbst willen. Sie ist nur ein Vehikel für Kundenorientierung, nicht mehr.
Vertrauen ist ein kostbares Gut. In vielen Unternehmen gibt es keine entsprechende Kultur. Sie zu entwickeln, dauert Jahre und wie schnell Vertrauen verspielt wird, erleben wir täglich. Trotzdem bin ich mir sicher: Nur Organisationen, die über eine Vertrauenskultur verfügen und mit Fehlern offen umgehen, besitzen die mentale Stärke, um den digitalen Wandel ohne größere Verwerfungen zu bewerkstelligen.
Und ähnliches gilt für Vielfalt und integratives Vorgehen. Natürlich kann die Digitalisierung
über eine neue Einheit oder die bestehende IT-Abteilung umgesetzt werden. Schön
technisch und mit einem klaren Projektplan (der kein Reiseplan ist). Ob ein solcher Ansatz allerdings den Zug auf das richtige Gleis hebt, wage ich zu bezweifeln. Die Digitalisierung geht alle an, sie ist keine technische Frage, sondern vor allem eine geschäftliche und eine kulturelle. Wer das in den anstehenden Projekten vernachlässigt, holt die Organisation nicht ab und verdichtet nur die Silos. Dann starten einzelne Bereiche ihre eigenen Projekte, die aber nicht in der gesamten Organisation verankert sind und so aufs Abstellgleis geraten. Ganz abgesehen davon, dass solche Hau-den-Lukas-Aktionen jede Menge Misstrauen und Blockaden erzeugen. Wer keinen Platz im Abteil erhält, fährt andere Züge, meist in die entgegengesetzte Richtung.
Ich stehe nach wie vor dazu: Es sind die klassischen, die „analogen“ Themen, die über den Erfolg des anstehenden Umbruchs entscheiden. Unser so wunderbar ausgeklügeltes Gehirn hat sich über Jahrtausenden nur wenig verändert und auf einige unserer Muster trifft dies ebenfalls zu: Führung gibt es schon, seit sich Menschen zusammentun, um besser zu überleben. Dazu bedarf es eines Grundmaßes an gegenseitigem Vertrauen.
Und je höher die Vielfalt ist, umso höher steigt unsere Anpassungsfähigkeit.
Dieser Blog gibt nur meine persönlich-private Meinung wider!

Die Renaissance der Politik in Unternehmen

Dass die Unternehmenswelten immer komplexer werden, ist längst kalter Kaffee. Ähnliches gilt für die Rolle von Führung, die sich massiv verändert hat. Den Mythos, komplizierte Lagen ließen sich durch die einsamen Entscheidungen  großer Figuren auflösen, belehrt die Realität eines Besseren. Heute geht es darum, anstehende Themen und Fragen auszubalancieren, differenziert zu betrachten und dann reflektiert mit einigen Fragezeichen die bestmögliche Lösung anzustreben.

Trotzdem steht außer Frage, dass Macht in der neuen Welt wichtig bleibt. Sie bildet weiterhin einen festen Kern  in der Organisationswelt, um den herum die Dinge geregelt und gesteuert werden. Nur ist Macht eben nicht mehr die alles erschlagende zentrale Instanz, sondern zeigt sich in einer verflüssigten Form. Macht wird heute  ‚vielfältig verteilt und permanent sozial konstruiert’, hielt Wolfgang Looss in seinem Vortrag auf dem Zukunftsforum Personal fest.

Dadurch ist Macht nicht mehr ein statisches Gravitationszentrum, sondern eine sich ständig verändernde Größe. Mit zum Teil wechselnden Machtzentren und ohne die klassischen Erbpfründe.  Sich in dieser Welt zu bewegen, bedeutet, politisch zu handeln. Dazu zählt, inhaltliche Bündnissen im Vorfeld von Entscheidungen über die alten Silos hinweg zu schmieden, um Themen voranzutreiben. Im guten hat Politik immer schon ausgemacht, über das Bündeln von Interessen für ein Ziel die richtigen Leute ins Boot zu holen, die heute in Summe mehr Power zu bieten haben als die formal begründete Macht. Denn die klassischen Machthaber ganz oben sind bei genauerem Hinsehen oft klein mit Hut.

Klug ist dagegen, wer ein Auge für die Stärke politischer Bündnisse hat. Erst recht heute: Enterprise-2.0-Kultur meets Politik: Die neuen Segnungen der digitalen Web-2.0-Welt, in der sich Macht und Netzwerke neu konstituieren, verschmilzt mit den Mechanismen politischen Handelns. Auf den ersten Blick klingt dies abwegig, denken wir doch bei Politik in Unternehmen an Karrieristen, an Schleimscheißer und an männliche Seilschaften, die unter ihresgleichen Posten vergeben und so Karrieren machen. Die alte Deutschland AG und ihre Spitzen auf den jährlichen Berggipfeln dieser Welt.  Gut inszeniert fürs Volk. Das Gegenteil von dem, was wir mit der hippen Welt der Netzwerke und der Schwärme verbinden.

Beißt sich da also nicht die Katze in den Schwanz und ist Politik nicht per se auf Jahrzehnte diskreditiert? Mitnichten – ich bleibe dabei: In der neuen Welt der Unternehmen, in denen die alte Macht nicht mehr greift, ist kluge und vernetzte Politik angesagt. Diese bindet alle für ein Thema wichtigen Akteure in Handlungen oder Entscheidungen ein. Kommunikativ und interaktiv. Genau dadurch schafft sie sich die notwendige Legitimation. Gleichzeitig löst sie die Silos auf, die Unternehmen im Weg stehen. Komplexe Welten benötigen komplexe Prozesse und komplexe Entscheidungsfindungen. Hier bietet politisches Handeln ein überlegenswertes Muster an.

Von wegen aufgeklärt: Die Allmacht von Mythen

Dass Mythen zum düsteren Mittelalter gehören und nicht mehr in unsere vermeintlich aufgeklärte Zeit ist schlicht eine Mär: Unsere aktuelle komplexe Welt bietet fruchtbaren Boden für Mythen jedweder Art. Denn sie erklären die Welt mit so schön schlichten, Wahrheit verheißenden Mustern und entlasten so unseren Denkapparat, ja uns insgesamt.

Eigentlich prima, nur leider bieten Mythen nicht nur alles andere als Wahrheit, sondern in ihrer betörenden Einfachheit entpuppen sie sich bei genauerem Blick als Märchen und Sagen oder gar als Lügengeschichten, wie das Lexikon für Psychologie und Pädagogik festhält. Wer aufklären möchte, wer sich auf die starke Kraft des guten Arguments und der Selbstreflexion beruft, kann mit Mythen folglich nichts anfangen – gelinde gesagt.

Und trotzdem bleibt uns oft nichts anderes übrig als sie zu akzeptieren. Auch in der vermeintlich so zweckrationalen Welt der Organisationen mit ihren Prozessen, Workflows und Regeln. Zum Beispiel ist die unendlich hohe Bedeutung von Zahlen so ein Mythos, der in die DNA von Unternehmen eingebrannt ist. Er lautet: Zahlen erklären uns die Realität perfekt, unwiderruflich und ungeschminkt. Je mehr Zahlen, umso besser. Dabei bieten sie uns nur eine begrenzte Sicht, messen sie doch nur das, was wir auserkoren haben und alles eigentlich nur Vergangenes. Wirklichkeit ist aber ungleich bunter und ihre Komplexität lässt sich nicht in Zahlen gießen.

Oder denken wir an den Mythos von der Planbarkeit der Zukunft mit ihren Drei-, Fünf- und Zehn-Jahresplänen. Alles im Griff mit dem richtigen Plan, der uns den Weg leitet? Nicht ins Bild passt aber, wie sehr unsere Welt auf Kontingenz aufbaut und wie wenig wir in diesem irrsinnigen Tempo der Wirtschaftswelt überhaupt noch auf sicherem Terrain spielen.

Wieso sich Mythen halten, obwohl sie unsere Realität verfälschen und uns unsere Erfahrungen eigentlich anderes lehren? Das genau ist die Kunst und Stärke von Mythen. Sie sind kaum zu brechen – weder mit einem gesunden Menschenverstand noch mit Heuristik. Vielleicht sind es zwei Punkte, die dbei eine Rolle spielen. Da wäre der Faktor Macht, der sich hervorragend mit Mythen versteht, um sich selbst zu erhalten. Denn natürlich gibt es Akteure, die von Mythen profitieren, und meist können sie diese aufgrund ihrer Stellung in der Hierarchie genügend bedienen.

Ein zweiter Einwurf, den Sie alle zur Genüge kennen: In welchen Organisationen wird wirklich offen und quer nachgedacht, fliegt der Geist frei. Eher selten und das ist gut für die Mythen, die ungeschoren davonkommen. Es ist eine Binsenweisheit, aber deshalb nicht falsch, dass unsere Systeme zuerst und vor allem auf Selbsterhaltung bedacht sind. Das schließt Mythen explizit ein, helfen sie doch, das System über ihre Erzählungen stabil zu halten. Und aufbrechen tun Systeme erst, wenn sich dessen externen Rahmenbedingungen verändern. Ob das die Mythen wegspült oder gar noch stabilisiert, steht auf einem anderen Blatt.